Digitales Transformations Déjà-vu – Erfahrungen aus einer Partnerschaft zwischen FinTech und Privatbank

Marla Korth

10. Dezember 2017

Ich hatte kürzlich die Gelegenheit, im Rahmen der bitkom Veranstaltung hub.2017 einige persönliche Erfahrungen als CDO der M.M.Warburg & CO zu teilen. Gemeinsam mit Chris Bartz, Co-Founder und CEO von Elinvar, waren wir zum sogenannten Fireside Chat mit dem Thema „Digital transformation or the need for core competencies“ eingeladen. Hintergrund ist unsere Partnerschaft, die in weniger als zwölf Monaten das Robo-Advice Angebot „Warburg Navigator“ an den Markt gebracht hat. Elinvar steuert hierbei die Technologie ihrer digitalen Vermögensverwaltungsplattform bei, wir unsere Asset Management Kompetenz und das Führen der Kundenbeziehung unter der Marke Warburg.

Kulturschock?

Neben der Wichtigkeit des Erkennens und Einbringens der jeweiligen Kernkompetenzen ging es auch um Fragen möglicher kultureller Unterschiede zwischen dem Berliner FinTech Elinvar und M.M.Warburg & CO als traditionsreiche Hamburger Privatbank – oder, wie Julian Grigo von der Bitkom fragte, eines „culture shocks?“. Ganz offensichtlich galt die Frage mir. Ich finde diesen Punkt deswegen sehr erhellend, weil er an einer ganz wichtigen Erkenntnis rührt, die wir im Laufe der Zusammenarbeit mit Elinvar gewonnen haben. Nämlich, dass die Entscheidung, mit Elinvar zu partnern und somit den Technologieteil der Wertschöpfungskette auszulagern, uns im weiteren Prozess der Produktentwicklung nicht davon freistellte, die gleiche „Arbeitskultur“ wie die des FinTechs einzubringen. Wir konnten uns nicht an die Seitenlinie stellen und zuschauen, wie die Kollegen von Elinvar sich mit all den Themen abmühen, die im Kontext „agile Entwicklung“ und „Lean Start Up“ das Beratersprech dominieren. Um unsere Vorstellungen vom Angebot umzusetzen und unsere Kernkompetenzen Asset Management und Kundenbeziehung erfolgreich einzubringen, war es erforderlich, dass wir uns in der Konzeptionsphase im gleichen Maße agil, kundenorientiert, mutig, fehlerbereit und interdisziplinär den verschiedensten Herausforderungen auf dem Weg zu einem fertigen – aber eben nicht notwendigerweise schon im ersten Wurf perfekten – Produkt stellten und weiter stellen.

Besonders deutlich wurde dies in der sehr intensiven Phase vor und während des Soft Launch. In den nun zwei Jour Fixe Abstimmungsterminen je Woche vermischten sich die „Grenzen“ zwischen Elinvar und Warburg, zwischen FinTech und Bank mehr und mehr. Das gemeinsame Ziel, in einem „Sprint“ alle zwei Wochen eine neue Produktversion auszuliefern, machte es erforderlich, laufend „sprechfähig“ zu sein. Die Projektgruppe musste die diversen Fachbereiche und Stakeholder integrieren oder zumindest antizipieren und quasi in Echtzeit zu Umsetzungsfragen und Priorisierungen entscheiden. „Agile Softwareentwicklung“ ist hierbei nur eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für die zeit- und marktnahe Entwicklung eines digitalen Produkts. Grundvoraussetzung ist, im gleichen Maße agil Vorgaben für die nächsten Umsetzungsschritte zu machen. Zu den verschiedensten Themen wie Produktausgestaltung, Marketing, operative Prozesse, Schnittstellen, Partnereinbindung oder rechtlicher und regulatorischer Rahmen. Für alle betroffenen Bankbereiche. Zweimal die Woche.

Ein Einzelfall?

Für diejenigen Leser, die im Tagesgeschäft mit der digitalen Transformation befasst sind, wird dies vermutlich nicht wirklich neu sein. Mein Déjà-vu kam unmittelbar im Anschluss an unser Kamingespräch. Gelöst nach dem eigenen Podiumsauftritt konnte ich mich nun in die passive Rolle des Zuhörers bei den anderen interessanten Panels begeben. Unter anderem beschrieb das Geschäftsführungsmitglied einer Direktbank deren Bestrebungen, die erste agile Bank in Deutschland zu werden. Nun könnte man meinen, dass die Transformationsthemen einer Direktbank gänzlich andere sind als die einer Privatbank. Auf der einen Seite das traditionsreiche Bankhaus, das im gehobenen Kundensegment persönliche Kundenbeziehungen pflegt. Auf der anderen Seite die Direktbank, für die Online die natürliche Kundenschnittstelle quasi per Geburt darstellt. (In den ersten zweihundert Jahren unseres Bestehens gab es das Internet noch nicht.) Tatsächlich ging es aber um die gleichen Herausforderungen, die ich versucht hatte zu beschreiben. Digitale Transformation nicht als technische Disziplin, sondern als kulturelle Herausforderung. Agilität nicht als Selbstzweck, sondern als Grundvoraussetzung im Erkennen und Befriedigen von Kundenbedürfnissen. Unverzüglich, jederzeit und individualisiert den persönlichen Wünschen entsprechend. So, wie wir es in anderen Lebensbereichen und Online-Angeboten kennen und schätzen gelernt haben. Hierzu bedarf es zuvorderst der richtigen Methoden und der richtigen Einstellung. Eine Kernaussage war, dass 90% der Transformation davon abhängig sei, ob man am Beginn den Willen zu dieser Umwandlung hat.

Lessons learned

Ich habe mal gelernt, dass Erfahrung die Summe aus Zeit, Geld und Schmerz ist, und sich die drei Bereiche nur begrenzt substituieren lassen. Bezogen auf die digitale Transformation bedeutet das wohl: Dieser Umwandlungsprozess dauert und muss somit beizeiten angegangen werden. Er bedarf den Einsatz entsprechender Ressourcen, sollte also aus einer Position der Stärke angegangen werden. Nicht reaktiv aus einer Bedrohung heraus, sondern aktiv, um die sich bietenden Chancen zu nutzen. Und schließlich erfordert diese Umwandlung, sich von Liebgewonnenem zu lösen. Das kann unbequem sein. Aber ohne Veränderungsbereitschaft und Neugier ist dieser Weg nicht zu gehen.


Link zu Warburg Navigator

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